CÓMO IMPLEMENTAR KAIZEN..

1. Selección del Tema:

El tema a seleccionar en kaizen  puede ser escogido por la presidencia o la gerencia siempre y cuando este acorde a los objetivos de empresa.

Posibles temas   pueden abarcar áreas como:

• Seguridad. (Reducción de accidentes)

• Calidad. (Requerimientos del cliente)

• Productividad. (mejora de tiempos)

• Medio Ambiente y otros.. (uso de desechos)

Por ejemplo si el objetivo de la empresa es aumentar la producción se pueden hacer diferentes tipos de kaizen  hacia ese mismo objetivo como aumento capacidad en máquinas, reducción de reproceso, mejora de métodos de trabajo y otros que pueden ser usados en las áreas determinadas como cuellos de botella de cada departamento.

 

2.Equipo de trabajo:

El equipo debe ser   siempre que se pueda multidisciplinario ósea que personas de diferente área se unan para formar un equipo. Esto con el propósito de tener personas que pueden aportar mucho por su conocimiento y experiencia en su área de trabajo.

Es recomendable que cada grupo tenga un líder el cual sea el responsable de coordinar las reuniones e informe con el grupo el progreso a la gerencia.

Los integrantes son escogidos por el Líder y este debe asegurar que sean los más capacitados en referencia al problema a atacar. No vamos a poner alguien de un departamento que no tenga nada que ver con el problema que estamos lidiando.

Ejemplo:

1. Integrante#1 Jefe del departamento *Lider)

2. Integrante#2 Mantenimiento

3. Integrante#3 Ingeniero Industrial

4. Integrante#4 Seguridad

5. Integrante#5 Ingeniero de Proceso

Puedes aprender mas acerca de equipo de trabajo en el artículo trabajo en equipo.

 

3.Obtención y Análisis de datos:

La recolección de datos por parte del equipo tiene como fin determinar las causas principales para arreglar el problema.

Para determinar estas causas se pueden seguir estos pasos:

1.Crear un Ishikawa para determinar las posibles causas.

2.Crear una hoja de registro para obtener información de las causas analizadas en diagrama de Ishikawa . Esta información puede ser recolectada por computadora o por el trabajador del área.

Al tener la hoja de registro esta información debe ser tabulada y graficada para lograr obtener tendencias por máquina, por turno y por persona de modo que vayamos filtrando las causa y de este modo atacar causas críticas y no todas.

Con este gráfico sabemos que las más importantes son fallas mecánicas y tiempo de encender la máquina por lo tanto debemos concentrar a obtener más datos acerca de estas dos causas y obtener Paretos de cada una para seguir desglosando la información hasta llegar a lo más detallado para implementar luego la mejora.

 

4.Gembutsu Gemba:

Gembutsu: significa el producto el cual en este caso se refiere al producto que estamos analizando por ejemplo máquina, equipo, material, tiempos de manufactura etc..

Gemba: significa el área donde ocurre o el área de trabajo don analizaremos el problema.

Comprendiendo el significado de ambas palabras esta fase nos invita a ir al área donde se produce el problema y verificar los datos obtenidos anteriormente. Es posible que se conozca más del problema y se eliminen o aumenten mas variables o causas antes mencionadas.

Esta actividad la realiza el equipo y se podría hacer más de una observación en el área para ir analizando el problema con más detalle. Si amerita es bueno llevar un formato para establecer lo acontecido durante la observación. Puedes leer más en nuestro artículo de Gemba

¨IMPORTANTE SON LOS COMENTARIOS DE LAS PERSONAS QUE TRABAJAN EN ESA AREA·

Ademas de Gemba para analizar el problema, tambien podemos encontrar una herramienta muy util derivada del Gemba llamada Gemba Walk, la cual nos permite darle seguimiento al problema y mejorar el area para que el problema sea mas evidente y podamos analizarlo mejor.

 

5. Plan de Contramedidas

Al haber hecho los tres pasos anteriores la cantidad de variables o posibles causas se han reducido y por lo tanto nos queda tomar contramedidas para las que han quedado y son críticas para la mejora de nuestro proceso. Estas contramedidas se registraran en un plan en el cual se deberá tener:

• Fechas en la cual deberá   implementar la contramedida o actividad requerida.

• Responsable de la ejecución de la contramedida.

•  

6. Seguimiento y evaluación de resultados:

El equipo llevará un seguimiento mediante gráficos del problema en forma diaria si es posible y realizará de nuevo el paso  (GEMBUTSU GEMBA) para su verificación en el área de trabajo.

 

7. Estandarización y Expansión:

Al tener varios meses con buenos resultados definimos que este problema esta en control por lo que debemos llegar a ponerlo en procedimientos o prácticas registradas por el departamento de manufactura. Esto con el fin de que no se pierda la mejora y los nuevas personas sean entrenados con estos nuevos procedimientos. En tanto a la expansión esta se refiere a que una vez teniendo las variables controladas el kaizen se puede expandir a otros lugares, por ejemplo si mejoramos la velocidad de una máquina la mejora que se realizo puede ser copiada a las otras máquinas del proceso.

 

KAIZEN EN ACCIÓN.

Acaso existe un secreto para que Toyota se haya fortalecido de tal forma?, o simplemente esta organización sabe lo que hace y mejora en la medida que aprende más de si mismo, este pensamiento lleva a definir cuestiones benéficas a la organización en cuestiones laborales y se describe a continuación lo que le ha funcionado bien a esta empresa.

Kaizen es el proceso de reducción de costos, generado por el mejoramiento gradual y continuo a través de mejorar actividades pequeñas.

 

• Las políticas de manufactura que ha adquirido Toyota han sido en beneficio de los productos que fabrica y que se refleja en la satisfacción y preferencia de los clientes. Toyota describe sus políticas adoptadas.

 

• Kaizen.- Mejoramiento continuo. Los empleados son recompensados monetaria mente por detectar retrasos en la producción y diseñar mejoras.

 

• PDCA.- Planear, hacer, revisar. Pasos en el ciclo de diseño ayudado por la rápida toma de decisiones en tareas como diseño de un automóvil.

 

• CCC21.- Construction of Cost Competiviness for de 21 century. Un plan de tres años para reducir costos en 170 componentes que suman el 90 % de gastos en partes.

 

• GBL.- Global Body Line. Procesos de manufactura que soporta la estructura de los autos para pintado con un brazo en vez de los 50 brazos que se requieren actualmente.

 

Toyota quiere ser la mejor, la más productiva, es por ello que pone los precios de las copia en las fotocopiadoras para que no sean sobre usadas, en el CCC21 su presidente Cho quien fijo que los precios se redujeran 30% en los componentes claves para sus nuevos modelos, tal como afirma su director "Primero tratamos de encontrar desperdicios aquí y allá, pero ahora hay una nueva serie de propuestas que están en puerta".

 

La presión es tan fuerte en cada etapa de ensamble que es preciso reducir tiempos y costos lo que más se pueda, comenta el administrador de proyecto Takashi Araki, y para ello trabajan con proveedores para hacerlo, y he aquí algunos resultados de este trabajo, los diseñadores vieron de cerca los soportes de las puertas en la mayoría de los automóviles, trabajando con los proveedores decidieron reducir el número de partes de estos soportes y ahorrar un 40%. Como un plus el tiempo de instalación se redujo en un 75% reduciéndolo a solo 3 segundos.

 

Justo como Cho cree, puede obtener más de los proveedores, el piensa que Toyota puede hacer de sus trabajadores bastamente más productivos. Esto es un clásico kaizen, pero esos días se han ido.

Por ejemplo en medio de su planta en Kentucky, un grupo de trabajo Kaizen trabaja en equipo como una estructura, el grupo de ventas viene con formas de ahorrar tiempo y dinero.

 

Los empleados de Georgetown recomendaron remover el soporte del radiador que esta en parte inferior del carro, hasta la última fase de ensamble, de esta forma los trabajadores pueden pisar dentro del compartimiento del motor para instalar partes, en vez de inclinarse sobre el frente y arriesgarse a lastimarse la espalda.

Todo esto nos indica que Toyota esta sobre una ola de crecimiento, mientras que Cho es modesto, la revolución que esta haciendo ha comenzado, u sí Cho triunfa la industria automotriz estará en una, también.

 

 

 

BIBLIOGRAFIAS

 

Bremner, Brian (2003), Can Anything Stop Toyota . Business Week, 115-122.

 

Recuperado el  7 de septiembre de 2015 en http://www.manufacturainteligente.com/kaizen_implementacion/